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工作计划怎么写?真正的写计划应该是这样!原来那些只是走过场

提起“计划”这两个字,你的第一反应是什么?

再具体一点,提到年目标、月计划、周安排,你的第一反应是什么?

应该有不少朋友会觉得这就是一种工作负担,甚至认为这就是一项表面工作,因为很多时候“计划总是赶不上变化”,做了计划,到了最后经常会变成一个摆设。

 

反正“计划赶不上变化”

其实这种情况的背后,就是因为领导没有将下属的工作计划有效地整合在一起导致的,他们在看到下属的工作计划的时候,关注的只是:

目标设计得和整体的方向有没有偏差?过程制定上有没有什么问题和遗漏?各项关键要务的时间有没有确定下来?需不需要什么额外的资源?

然后呢?就没有然后了。

至于计划到底怎么用或者怎么指导实际工作,在计划的时间内有没有关注推进工作,完全没有想过。

然后下属也就心安理得写计划应付事儿,到了月底或者项目复盘的时候,也不愁没有借口搪塞,毕竟“计划赶不上变化”,怨不得他没有执行到位,再说了计划领导也看过,最后出问题也不是他全责。

你说这样的计划,有意义吗?

可不就是浪费时间和精力,做表面工作嘛!

但是对于高效率的管理者来说,他们对待员工工作计划的态度完全不同。

 

员工的计划(✕)   我们的计划(✓)

对于“如何完成一个目标”这个问题,大家通常的做法就是将目标分解到每个人的头上,然后每个人再根据自己的情况进一步进行细分,大致上就是均分。

比如说今年的目标是12w,那么均分到每个月就是一个月要完成1w的目标。

再好一点的公司,可能会考虑岗位的特殊性进行分配,比如说热销的产品分配的目标要多一点,新的产品分配少一点,能力强的人多一点,能力一般的人少一点等等。

但这样制定的计划,80%都完成不了,15%会在中途换方向,3%可能在年终的时候冲刺一把勉强完成,只有2%还是看运气好才能完成。

显而易见,这样制定的计划根本就是“面子作业”,实际上很难实现。

打个比方吧。

我们老板年初的时候定下了今年的整体目标是800w,他把这个目标直接交给了下面的几个总监们,总监们开会一合计,根据部门工作的不同拆分了目标,认领了自己部门的那份工作任务。

然后回去之后,翻出去年的工作计划,按照去年全年的表现重新计算,最后再改一下方案的日期,一份高层的年度计划就做好了。

接下来总监们又该给下面的主管们进行开会,下达下一年的目标和任务,主管们重复高层管理的动作,一份中层的年度计划和方案就出炉了……

这样的情景应该是大多数公司的发展现状:好像这个计划做出来只是为了“面上好看”至于最后能不能推行下去,到时候再看情况。

结果是什么?

现在9月份,离年终还剩下4个月的时间,业绩还剩下45%。

这种情况在各种规模的企业当中已经成为常态,就这还好意思说是结果导向,实际上,管理只看计划和结果,根本保证不了执行,下属屡屡应付差事,完成任务全靠运气。

记住,目标不是给上级看的,真正的以结果为导向的目标制定和执行是给下属看的,抱着这样的想法去制订计划和目标,才能算上是真正可以落地。

让团队里的每个人都对目标产生认同感,对目标的实现承担责任,帮助员工梳理流程,监控过程,发现问题并解决问题,这才叫结果导向,只看结果那叫唯结果论,是管理的大忌。

把员工的计划,变成我们的计划。取得团队的共识,整合了团队的资源,这份计划才能更好地执行下去。

 

管理者如何帮助员工完成计划?

回到实操的层面上来,我们应该如何帮助员工完成他们的目标,从而完成我们自己的目标?

1. 设计思路

很多人在写计划的时候,是非常机械的,他们不会去考虑我要怎么完成目标,需要什么?而是“我有什么?”能帮助我完成目标。

这两者的区别非常大,前者用的是“倒推”的方式来设计计划,也就是从结果开始,思考做什么能完成这个目标,怎么做这个事情,为了做这个事情需要什么样的资源……

后者是效率极低、思维僵化的典型的效率低下的思考方式。明显前者的效率要高很多,思维也更加开阔一点。

2. 把握流程

这里大家可以反思一下,我们在审核计划的时候,一般都会重点关注哪些内容?大部分的管理者关注的应该就是结果和资源这两项,再往下基层一点的管理还会去看一下关键要务和重要时间节点。

但是各位都不约而同地忽略了去检查计划的流程是否符合逻辑,很多时候就是一个小细节出现了问题,就会导致整个计划崩塌。

这也是为什么很多员工的计划看上去不错,但是执行起来经常会出现各种问题的根本原因,不是他的能力差,而是这个计划本身就有问题,作为制作者的员工受经验限制看不出来,作为管理者的你因为漫不经心错过了最佳的改正时期。

很多管理者和员工的矛盾根源也在这里。

我们在和那些受员工欢迎,能出结果的管理者身上能看到一个相同的特质:他们愿意给予员工一定的授权和信任,但是为了保证结果的实现,他们会重点关注员工整个行动流程是否流畅,是否完整。

3. 避免“意外发生”

员工计划完不成最常见的一个借口就是“我没想到”、“真的只是意外”、“正好赶上,太倒霉了”……

而且他们在心里还会暗暗指责你的失职“为什么不早说?”、“就看着我出丑吗?”、“最烦马后炮了!”。

你能说他们的指责是错的吗?别想了,很大程度上确实就是你的问题!

作为上级需要及时看到目标和流程的风险性,站在部门整体的角度来看待问题,这个流程能不能实现?会不会遇上什么障碍?如果出问题,会有planB吗?每个人的计划是否会在执行当中产生冲突?等等。

从目标制定开始,从结果导向开始,才能保证员工计划的执行度和完成度,监控流程,协助员工推进计划,才能达到理想的效果。

 

最后

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